O MeetUp sobre Liderança Colaborativa, organizado pela Teach For Portugal em parceria com a SONAE, teve lugar ontem na Porto Business School. Sector privado, público e social juntaram-se para conversar sobre um tema comum, seguindo-se de um momento de coffee-break e networking. Na conversa moderada por Ricardo Vieira, Alumni Teach For Portugal e CEO do programa MentorART, participaram Eduardo Mendes, Head of People and Leadership da SONAE, João Belchior, Diretor de Ação Social da Santa Casa da Misericórdia do Porto e Célia Simões, Diretora do Agrupamento de Escolas de Celeirós.
Como se lidera líderes? Como gostaria de ser liderado?
Célia: “Estamos a falar de pessoas que estão no mesmo nível de conhecimento que o líder e numa situação em que o conhecimento é muito mais equitativo. Enquanto líder, eu gostava de ser liderada de forma colaborativa, forma em que há respeito, confiança por cada um.”
Eduardo: “Apontaria 3 coisas. Primeiro, tratando as pessoas como adultas, não paternalizando porque isso é uma postura autocrática. Tratá-las de igual para igual, partindo do pressuposto que são indivíduos inteligentes, capazes, que têm um conhecimento e experiência que eu certamente não tenho, que têm as suas motivações, a sua autodeterminação e autonomia e perceber que eu preciso dessa pessoa para apresentar resultados. Segundo, tendo em consideração que a liderança acontece no contexto. É um tango entre liderado e líder, um processo que se gere. O colectivo traz mais inteligência que só uma pessoa. Se o líder ignorar isso perde acesso à inteligência colectiva. Em 3º lugar, com humanismo e empatia, potenciando a nossa capacidade de influenciar outros seres humanos, trocando ideias, num diálogo pluralista. A liderança acontece nessa troca e não em algo que trago no bolso.”
João: “A minha visão sobre a liderança é enviesada pela minha lente, por trabalhar no contexto social, faço essa ressalva. Ao ser liderado gosto que respeitem a minha idiossincrasia, conhecendo-me, quais são as minhas forças e fragilidades, para colocarem ao meu lado pessoas que possam complementar essas fragilidades. Conhecer o interlocutor é extremamente importante. O segundo aspecto, é que gosto de ser envolvido, gosto de participar no processo estratégico e operacional. Como se lideram líderes? Ora se há entidades desenrascadas são as organizações sociais, fazem omoletes às vezes quase sem ovos. Os currículos nas organizações sociais ignoram muitas vezes a gestão. E a gestão é fundamental.”
Que mudanças nos estilos de liderança tem observado ao longo da sua carreira?
Eduardo: “Há uns anos quando comecei a trabalhar a liderança era uma liderança musculada, masculina, da testosterona – independentemente de serem homens ou mulheres a liderar. Era uma liderança mais autocrática. Virámos a página e ouvimos Daniel Goleman falar de inteligência emocional e das competências. Entretanto acho que já virámos mais uma página. Estamos numa era do conhecimento, um conhecimento mais democratizado e de espírito crítico. Dizer a alguém “faz-me este relatório. Porquê? Porque eu quero” já não cola. A probabilidade de uma pessoa entrar numa organização e já não saber quem é o seu chefe é grande. Há estruturas ágeis, envolvimento em projetos com várias pessoas, freelancers, outras entidades empregadoras com quem trabalho, outra pessoa que me aprova as férias. Eu sou liderado por aqueles que acho que lideram. Resumo em 3 fases:
1. Foco numa liderança mais autocrática.
2. Foco em colocar as minhas competências ao serviço da organização.
3. Eu sou liderado por aqueles que acho que lideram.”
O que é necessário para se desenvolver uma liderança colaborativa sustentável?
Célia: “Sobre o que o Eduardo disse, esta não é a realidade ainda nas escolas. Acho que estamos na fase 2, não na 3, embora também exista a fase 1. Elas coabitam. Mas para partirmos para uma liderança colaborativa sustentável temos de partir de líderes que são eles mesmos colaborativos para fazermos equipas, em que as pessoas se conhecem, respeitam a vida pessoal e a individualidade de cada um, e com modelos acessíveis de modo a que a organização esteja centrada nos mesmos objectivos e aproveite as potencialidades de cada um. Não é possível levar um barco sozinho quando a maré está em sentido contrário, é importante que haja um fim comum.”
Tudo depende do líder?
João: “Era bom que assim fosse. Muitas das entidades sociais são tuteladas pelo Estado. E por vezes o estado funciona contra si. Às vezes perde-se o respeito por cada situação, pela tipicidade. Se entrarmos numa estrutura deste género toda gente sabe quem é o chefe. A agilidade organizacional – e empresarial – é possível ser importada para a realidade das organizações sociais. Era fantástico se o líder mudasse o estilo e também tudo o resto fosse atrás como efeito dominó. Mas não funciona assim. As organizações são entidades vivas, são o resultado da sua história. Há uma tapeçaria de políticas, decisões e relações que vão criando uma matiz de dinâmicas. Ao centrarmos todo este processo de liderança apenas no líder estaríamos a ser míopes, há tudo o resto do qual não podemos perder o foco.”
Quais são as barreiras e obstáculos a este tipo de liderança?
Eduardo: É o ego. O papel do líder é convencer as pessoas de que a mundivisão é interessante, de que não há líderes, (nem?) há liderados. Daniel Goleman menciona 4 aspectos que são fundamentais para um líder:
1. Auto-conhecimento: Conheço-me. Sei quais são os meus triggers emocionais e os dos outros, o que me irrita, o que motiva.
2. Autogestão: Como me autorregulo enquanto líder para não demonstrar que estou a ser atrapalhado pelo meu ego?
3. Consciência Social: Conheço o que está a passar-se à minha volta.
4. Destreza social: comunico, giro conflitos, trabalho em equipa e lidero colaborativamente.”
Quais são as grandes vantagens de adotar uma liderança mais colaborativa?
Célia: “Satisfação e eficácia. Se conhecermos ao máximo os indivíduos, as fraquezas, as potencialidades, conseguimos potenciar todo o trabalho, e a forma como a pessoa encara o dia a dia. Passamos muito tempo no trabalho, os colegas têm de ser mais do que meros elementos, tem de ser um espaço nosso, tem de ser agradável. Sentirmos os outros como alguém a quem queremos sucesso, a quem reconhecemos o trabalho e de quem nos orgulhamos. É a vantagem de vestirmos a camisola.”
Que características deve ter um excelente líder colaborativo?
João: “Liderar pelo exemplo. Comunicar os elementos funcionais necessários à operação, mas também os elementos emocionais. Enquanto líderes temos de ser capazes de comunicar a estratégia emocionalmente, agregar a equipa em torno de objetivos comuns e partilhar conhecimento. E não faz sentido o líder reter a informação. Colaborar é sermos capazes de beber uns dos outros em prol de um objetivo. Um líder colaborativo tem de ser flexível. Dar um passo atrás em função das necessidades que vão sendo sentidas. Isso é engraçado ver ao comparar o plano de atividades que foram projetadas para um ano, comparando com o relatório de atividades realizadas: para chegar do ponto A ao B foi preciso passar por C, D, E e essa flexibilidade é importante.”
Eduardo: “Esta história de chegar do ponto A ao B foi preciso passar por C, D, E é tão verdade que até no contexto militar acontece, que é um contexto rígido.”
Que exemplos concretos de liderança colaborativa podemos encontrar nas organizações? Que exemplos de medidas concretas aplicam no dia-a-dia?
Célia: “Um líder colaborativo tem de estar disposto a servir. Temos de estar em todo o lado. Na escola, estou em vários grupos colaborativos. Não estou lá para os supervisionar, mas estou lá para colaborar ativamente, dar e ouvir ideias, participar na discussão para crescermos. O líder tem de estar informado.”
Eduardo: “O que eu estou a fazer na minha equipa: quando chegámos, a minha equipa tinha a típica estrutura hierárquica em pirâmide. Ao trabalharmos por projeto isto não nos vai ajudar em nada, não dá autonomia e as pessoas querem sentir-se úteis. Juntos criámos um modelo em flor. Em cadaprojetocada uma daquelas pessoas pode estar a liderar esse projeto e eu posso reportar a elas. O que eu sei é que sou o owner daquelas equipas, se algo correr mal é responsabilidade minha. Acho que o líder tem de estar informado mas não quero cair em ser um micro manager. Quero dar autonomia e flexibilidade.”
João: “Na Misericórdia foi necessário nas estruturas mais tradicionais, e portanto tendencialmente mais rígidas, criar mecanismos de gestão de colaboração e flexibilidade. Durante 10 minutos toda a equipa pára: desde a direção ao porteiro e fazemos uma reunião de report, de pé. Antes tínhamos reuniões com o diretor a falar. Estes briefings diários remete-se para o problema e para a ação de solução. Assim o porteiro tem acesso a determinada informação e consegue ter ali um insight que outros não têm.”
Como é que influencio um líder que não quer ser colaborativo?
Célia: “Com dificuldade…”
João: “Se calhar esse líder não é líder, é chefe. Porque um líder deve estar muito atento aos sinais que tem dos outros. Não é o cargo que me torna num líder. Diretores que não são líderes são um problema sério. Quando me deparo com esse problema, e deparo-me com diferentes perfis, tento fazer um processo de mentoria com essas pessoas para encaminhar as características. Em alguns casos, pode aparecer alguém que tenha um perfil mais ajustado.”
Célia: “Um líder não vai agradar a todos. Depende de como queremos influenciar o líder. O líder não é efectivamente flexível ou a pessoa é que quer levar a sua avante? Às vezes somos míopes a achar que nós é que temos razão.”
Eduardo: “Volto a Daniel Goleman ‘todos temos uma motivação por trás. Tudo se pode dizer dependendo da forma como se diz. É possível analisar o que estará a causar aquele comportamento. Da minha experiência é possível inspirar esse líder, clicando nos botões que estão mais diretamente relacionados com os drivers da sua motivação. E aí somos nós que estamos a liderar o líder. Da minha experiência ‘quem quer, arranja uma maneira. Quem não quer arranja uma desculpa’.
Contudo, a relação com a liderança também é influenciada pela cultura. Na cultura japonesa jamais se dirá que não se concorda com o líder. Na americana, diz-se tudo na cara.”
Antes do coffee-break e networking, o público partilhou ainda as ideias chave que reteve:
– Aprendi que aos ombros dos outros vemos bem mais longe!
– Liderança colaborativa não é o mesmo que micro-gestão.
– A relação dos liderados com os líderes e a abertura para os influenciar é cultural.
– Um bom líder desce da pirâmide hierárquica.
– Tudo pode ser dito, dependendo da maneira como se diz.
– Servir e escutar, temos razão parcialmente, nada é absoluto.
– A influência que quero exercer no líder apenas é de acordo com o meu ponto de vista, sem contemplar a razão do outro?
– “O amor como critério de gestão” (Daniel Goleman)
O nosso obrigado aos convidados por aceitarem o nosso convite para participarem neste 1º MeetUp presencial, à Sonae por ser nossa parceira na organização deste evento e à Porto Business School por nos receber.
